Jak zepsuć swój program b2b w sześciu prostych krokach?

Programy lojalnościowe dla firm stały się jednym z naturalnych narzędzi marketing-mix. Coraz więcej firm prowadzi programy b2b, kierując je do tych samych grup odbiorców, konkurując jakością, wartością nagród czy detalami realizacyjnymi programu. Dlaczego jest tak, że niektóre programy cieszą się popularnością, a inne nie są w stanie zagościć na rynku na stałe?
Pojęcie lojalności na rynku B2B staje się coraz bardziej popularne. Kolejne podmioty wdrażają programy lojalnościowe i motywacyjne. Aby nie żałować wydanych pieniędzy, warto uniknąć najbardziej powszechnych błędów.

Błąd pierwszy – „damy sobie radę sami”.

Skuteczny program opiera się na wiedzy fachowej i doświadczeniu w konstruowaniu tego typu rozwiązań. Na pierwszy rzut oka sprawa wydaje się prosta. Należy dać punkty za dokonane zakupy, punkty zamienić na złotówki i gotowe. W praktyce, jest tu przestrzeń dla rozmaitych pytań. Jak dać punkty aby nie premiować sprzedaży samoistnej? Czy ustalać targety, czy nie? Czy wszystkim postawić takie same cele? Co jeśli nasi klienci są silnie zróżnicowani wg kryterium wielkości zakupów? Czy premiować każdy produkt taką samą ilością punktów, czy opierać się na wartości produktów? Czy premiować odsprzedaż (czyli dział sprzedaży naszego kontrahenta) czy zakupy (dział zakupów)? Co zrobić, żeby właściciel firmy nie postrzegał naszego programu jako niekorzystnego dla jego interesów lub formy korupcji? Czy premiować kierownika, czy pracowników? A może wszystkich? Ale czy to za dużo nie będzie kosztować? Ile w ogóle korzyści dać? Jak długo ma to trwać?
Konstruując program b2b warto pamiętać o jednej rzeczy: koszty wdrożenia są niewielkie w porównaniu do kosztu nagród. Oznacza to, że na wdrożeniu nie warto szczególnie oszczędzać. Dobrze wymyślony program będzie przynosił korzyści w długim okresie czasu. Źle wymyślony będzie nas kosztował w długim okresie czasu. Z tego płynie wniosek, że warto wybrać wykonawcę, który potrafi coś więcej niż zrobić ładne projekty katalogu nagród, czy strony www. Dobry wykonawca to taki, który zrobił co najmniej kilka programów i bez problemów odpowie na powyższe pytania. Oraz sam zada takie, które nie padły powyżej.

Błąd drugi – „wdrożyliśmy z fachowcami ale z obsługą to już sobie poradzimy sami”.

Motywacja jest dość oczywista – obsługa kosztuje. Biorąc pod uwagę że kosztuje każdy miesiąc aktywnie funkcjonującego programu – kosztuje często więcej niż wdrożenie. Ale obsługa jest ważna. Dla wielu managerów praca nad programem kończy się w momencie wdrożenia. Nie wiedzą, że ona się dopiero zaczyna. Dobry program, to program który żyje, zmienia się (uczestnik musi widzieć, że „coś się dzieje”), który dostosowuje się do sytuacji rynkowej (na przykład: program b2b dla producenta napojów – premiujemy target na poziomie 110% danych historycznych ale lato jest deszczowe – może warto premiować za 95%?). Skuteczny program to taki, w którym tworzy się regularne raporty i je analizuje a następnie wdraża zmiany.
W przypadku dobrego programu, uczestnicy powinni mieć możliwość kontaktu z jakąś formą call center. Call center można „outsourcować” lub obsługiwać własnymi siłami („Pani Zosia będzie odbierać telefon – ona tak lubi ludzi, na pewno sobie poradzi”). W przypadku większej grupy uczestników (np. 2000 osób), telefonów okazuje się być sporo. Szczególnie w okresie świątecznym, gdy Pani Zosia jest wyjątkowo zajęta. Lub jest w tym czasie na urlopie lub chorobowym. Często nie jest wynagrodzona za nowe obowiązki (być może usłyszała tylko „jeszcze będzie Pani telefon od ludzi z programu odbierać, to nie będzie dużo pracy…”). W efekcie, uczestnicy mają problem z uzyskaniem informacji na temat programu. Doświadczenie wskazuje, że pomimo atrakcyjnych nagród, klienci potrafią szybko się zirytować, traktują korzyści z udziału w programie jako oczywiste i nie mają zamiaru wyrażać szczególnej wdzięczności. W takiej sytuacji, brak szybkiej reakcji budzi ich rozdrażnienie i rzutuje na postrzeganie programu.
Zdarzają się także takie sytuacje, gdy organizator programu lojalnościowego decyduje się zlecić agencji reklamowej obsługę już istniejącego programu. Przyczyna – klienci byli niezadowoleni z jego funkcjonowania. Okazało się, że konstrukcja programu była niezła, jednak założono, że nagrody rzeczowe będzie wydawał i pakował dział logistyki („przecież mamy wielki magazyn, wydajemy towar całymi paletami, to chyba i z czajnikiem bezprzewodowym damy radę”). Okazało się, że pracownicy magazynowi niezbyt interesowali się programem („bzdurny wymysł naszych marketingowców”), pakować umieli palety a nie paczki które muszą wygląda estetycznie. W efekcie klienci otrzymywali nagrody z dużym opóźnieniem, zdarzały się pomyłki („zamawiałem czajnik a mam toster”, „podawałem adres domowy a dostałem paczkę do firmy i szef dostał szału”).Czy da się uniknąć błędu słabej obsługi ale dużą część pracy wykonać samodzielnie? Tak, pod warunkiem, że jest się do tego przygotowanym. Jeśli chcemy mieć na swojej głowie call center – musimy wyznaczyć osobę która będzie się zajmować programem, przewidzieć zastępstwo w przypadku choroby czy urlopu a także przygotować stosownie infrastrukturę. Jeśli chcemy wydawać nagrody, należy upewnić się, że nasi pracownicy są kompetentni i że mają na to czas a obowiązki związane z programem potraktują priorytetowo. Przygotować odpowiednie procedury i traktować sprawy programu priorytetowo. Proponuję wdrożyć prostą zasadę – oczekuj od swoich pracowników tego samego, co od firmy zewnętrznej. Szczególnie w zakresie terminów, ilości dopuszczalnych błędów, szybkości reakcji na zapytania uczestników.

Błąd trzeci – „tyle kosztują te nagrody a on wcale nie zasłużył”.

Pokusa oszczędności na nagrodach pojawia się najczęściej w momencie, gdy program lojalnościowy okazuje się być sukcesem. Kilka przykładów z rynku:
Firma X wdrożyła program b2b, który okazał się sukcesem. Gdy nadszedł moment wydania nagród, Prezes firmy doszedł do wniosku, że tych nagród „trochę dużo” (bo uczestnicy się zaangażowali, a wyniki przerosły oczekiwania). W efekcie zaczęto szukać powodów aby nagród nie wydać w całości – najpierw kontrolując terminowość płatności za towar, a następnie podnosząc post factum cele sprzedażowe. W efekcie zrujnowano zaufanie i partnerstwo a także wizerunek firmy organizującej program lojalnościowy.
W innym przypadku, nagrody miały charakter rzeczowy. Ponieważ program był niewielkich rozmiarów (organizowany samodzielnie), informacja o potencjalnych nagrodach docierała w sposób mało formalny (rozmowy z przedstawicielem, fotografie na których były symbolicznie prezentowane nagrody). W momencie gdy doszło do ich wydania, osoba odpowiedzialna za nagrody kupiła produkty z wystawy, modele wycofane z produkcji, często używane do demonstracji klientom sklepów. W efekcie tego, pracownicy działu sprzedaży wstydzili się wydawać nagrody swoim klientom, a program nie był kontynuowany.
W kolejnym programie, firma przedłużała wypłacanie nagród gotówkowych, ratując w ten sposób płynność. Płynność to ważna rzecz, ale w momencie gdy uczestnicy czekali na zasłużone nagrody kilka miesięcy . (np. bony wycieczkowe, które chcieli odebrać w okresie urlopowym) mieli wiele czasu na przemyślenia dotyczące kondycji ich kontrahenta oraz jego solidności.
Wydając nagrody należy pamiętać, że firmę musi być stać na organizację programu. Rzetelność wymaga aby nagrody wydawać natychmiast i bez zbędnej dyskusji. Uczestnicy odwzajemnią się w kolejnych latach, licząc na dalsze korzyści. Niektórzy twierdzą nawet: „daj tyle abyś czuł że jesteś hojny i dołóż jeszcze 10%”.

Błąd czwarty – „na początek wystarczą dwa miesiące”.

Program motywacyjny jest przykładem promocji, która do swego skutecznego działania potrzebuje dłuższego czasu. Aby ocenić czy założenia koncepcyjne się sprawdziły, potrzeba przynajmniej jednej rocznej edycji. Największe korzyści osiąga się, gdy program trwa bezterminowo i doskonalony jest po każdej rocznej edycji. Wynika to z faktu, że Uczestnicy potrzebują czasu aby przyzwyczaić się do zasad, a wbudowane mechanizmy przełożyły się na efekt sprzedażowy. Tymczasem bywa że organizator postanawia obniżyć całkowity koszt przedsięwzięcia i skraca czas funkcjonowania promocji do kilku miesięcy. Skutkuje to brakiem zaangażowania uczestników i mylnym wrażeniem, że program nie działa.
Jaki jest rozsądny, minimalny czas prowadzenia programu? W niektórych przypadkach edycja może trwać trzy miesiące ale warto mieć świadomość, że zamienia to program lojalnościowy w formę promocji sprzedaży. Krótki czas programu może mieć także sens w przypadku rynku o dużej sezonowości (np. produkty ogrodnicze – decydująca jest pierwsza połowa roku). W takim przypadku kolejne edycje pojawiają się w tym samym okresie (sezonie), niemniej jednak pozostaje wrażenie ciągłości programu.

Błąd piąty – Przedstawiciel Handlowy mówi „i tak nic nie dostaniecie”.

Zdarza się, że program zostaje z rozmachem przygotowany, a uczestnicy doskonale poinformowani, ale organizator zapomina o wdrożeniu w szczegóły zasad własnych służb sprzedaży. Taka sytuacja jest szczególnie szkodliwa w przypadku programów w kanale dystrybucji gdy przedstawiciele handlowi odgrywają istotną rolę w komunikacji z uczestnikami. Zawsze warto pomyśleć o przeprowadzeniu szkolenia dla służb sprzedaży przed rozpoczęciem programu lojalnościowego. Zyskuję się w ten sposób okazję aby dokładnie wyjaśnić wszelkie zawiłości promocji, rozwiać ewentualne wątpliwości, przekonać handlowców, że program jest przydatny także dla nich – słowem: „przeciągnąć ich na swoją stronę”.
Zdarzają się też takie sytuacje, w których pracownicy działu handlowego sami dyskredytują program, kierując się partykularnymi interesami lub wyładowując w ten sposób swoje frustracje zawodowe. Takie zachowania są oczywiście skrajnie nieetyczne, jednak należy im zapobiegać zawczasu. Przygotowując program należy rozwiązać wszelkie konflikty z pracownikami którzy będą mieć wpływ na jego wdrażanie. Istotne jest zmotywowanie pracowników i przedstawienie im programu jako narzędzia ułatwiającego realizację planów sprzedażowych.

Błąd szósty – nadmierne komplikowanie zasad.

Jednym z popularnych błędów przy konstruowaniu programu jest nadmierne komplikowanie jego zasad. Prowadzi to do sytuacji, że na biurku managera decydującego o wdrożeniu programu koncepcja prezentuje się znakomicie, jednak w praktyce jest ona nieczytelna i niezrozumiała dla uczestnika. Często zapomina się o tym, że uczestnik nie będzie skłonny poświęcać zbyt wiele wysiłku na wnikanie we wszystkie szczegóły i zawiłości zasad promocji. Z pewnością nigdy nie poświęci im tyle uwagi co menadżerowie zaangażowani w jego stworzenie. Dlatego też przy ocenie ergonomii zasad należy zawsze brać pod uwagę perspektywę przeciętnego uczestnika, a nie w pełni zaangażowanego twórcy mechanizmu. Problem ten ma kilka powtarzających się przyczyn. Pierwszą z nich, to w zasadzie szczytna potrzeba przygotowania możliwie jak najlepszego programu przez twórców. Czasami jednak za program lepszy niesłusznie uważa się ten bardziej złożony. Druga typowa przyczyna, to chęć zrealizowania zbyt wielu celów równocześnie. Trzecia to przecenianie skłonności do wnikania w szczegóły programu przez uczestników. Dobry program b2b to taki, który jest zrozumiały dla uczestników, cele są realne ale mobilizujące a nagrody atrakcyjne. Dla przykładu: program lojalnościowy może stosować dodatkowe targety (punkty przyznawane są dopiero po przekroczeniu określonego poziomu zakupów), oprócz tego podzielić uczestników na kilka grup i określić różne poziomy tych targetów, dodatkowo dać możliwość przejścia do innej grupy w zależności od ilości zebranych punktów, oferować różne nagrody poszczególnym grupom, zmieniać wysokość targetów w czasie ze względu na sezonowość w branży, przyznawać specjalne punkty za realizacje wybranych celów jakościowych i jeszcze wprowadzić ranking skumulowanych punktów i nagradzać co kwartał najlepszych itp. Każdy z tych dodatków ma swoje logiczne uzasadnienie, jednak w praktyce prowadzą do tego, że uczestnik nie wie za co właściwie dostaje punkty i skuteczność programu staję się wątpliwa.

• Programy b2b coraz częściej są zmuszone do konkurowania ze sobą i walki o uwagę i przychylność uczestników
• Każda organizacja powinna podołać wdrożeniu programu lecz niewiele z nich jest w stanie zbudować program skuteczny i długofalowy
• Błędy popełnione przy ustalaniu zasad programu będą się kumulować w czasie a żeby ich uniknąć, niezbędne jest zgromadzenie dużej ilości doświadczenia – niedostępnego dla osób z organizacji decydującej się na wdrożenie programu